O que eu aprendi sobre confiança e produtividade com a GM e a Toyota

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Será que é possível uma organização passar do status de “a pior do mundo” para “uma das mais produtivas da face da Terra” em dois anos e utilizando os mesmos colaboradores? Pois saiba que isso é real. Aconteceu com uma das unidades da General Motors, nos Estados Unidos e foi relatada no livro “Mais rápido e melhor” de Charles Duhigg, que nos dá uma verdadeira lição de liderança e gestão de pessoas.

A antiga fábrica da GM, em Fremont, Califórnia, apresentava situações praticamente impensáveis para os dias de hoje. Os funcionários tinham costumes como beber durante o trabalho e sabotar parte da produção caso achassem que a tática aumentaria a influência do sindicato. Por mais absurdo que fosse, os funcionários sabiam que não sofreriam retaliações pois a única coisa que importava para a empresa era manter o ritmo de produção.

Cada minuto que a linha de montagem ficasse parada significava uma perda de 15 mil dólares. Por isso, quando os funcionários viam erros em um carro ao longo da esteira, marcavam o veículo com um post-it e deixavam seguir. Depois de finalizados, os carros marcados eram desmontados para que o erro fosse consertado.

De onde partiria uma mudança tão drástica?

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Dois anos depois de a unidade ser fechada, a GM formou uma parceria com a Toyota para reabri-la e foi aí que as mudanças começaram a acontecer. Para a GM, o grande objetivo da parceira era aprender o famoso “Sistema Toyota de Produção”, que fabricava carros excelentes e a baixos custos no Japão. Mas, para reabrir a unidade, a GM teria que compor 80% do seu quadro de funcionários com ex-trabalhadores (e agora?).

Rick Madrid, um dos funcionários recontratados, também tinha maus comportamentos e uma série de reclamações sobre a GM. Ele não gostava como as suas sugestões eram sempre ignoradas pelos superiores. Ninguém parecia se importar com o que ele achava. Tampouco tinha orgulho do seu trabalho pois sabia que os carros tinham problemas e que não importava o que ele fizesse, o carro precisaria ser refeito para se consertar o erro, reduzindo a sua qualidade.

Ele foi um dos funcionários enviados ao Japão para ser treinado diretamente na fábrica da Toyota.

No primeiro momento, Rick ficou desapontado com a linha de montagem. A estrutura física era praticamente idêntica à da GM. Porém, a cultura de trabalho era totalmente distinta e foi aí que ele se surpreendeu.

Rick viu um funcionário parar a linha de montagem (!!) para consertar um parafuso que tinha entrado torto na porta de um carro – algo impensável na GM. Não que a Toyota não perdesse milhares de dólares com a pausa. Mas ali a qualidade era mais importante que a receita.

Os verdadeiros especialistas

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Em outro momento, ele viu um funcionário sugerir ao supervisor uma ideia de uma ferramenta nova que o ajudaria no trabalho. Em quinze minutos o supervisor voltou com um protótipo que foi refinado junto ao operário. No dia seguinte, todos tinham uma versão da ferramenta à disposição.

O autor do livro nos explica que o sistema de produção da Toyota, que ficou conhecido no ocidente como “produção enxuta”, se baseava em estender a tomada de decisão ao mais baixo nível. Como os funcionários da linha de montagem estavam mais próximos dos problemas, eram eles que tinham maior capacidade de descobrir as soluções.

Isso significava aproveitar ao máximo o conhecimento dos trabalhadores na sua área de especialidade. Não fazê-lo seria um desperdício.

Mas como transferir essa cultura entre países tão distintos?

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Os americanos duvidaram que o sistema japonês funcionasse no ocidente. Eles pensavam que os seus funcionários queriam trabalhar o mínimo possível. Porém, a filosofia japonesa acreditava que bastava dar às pessoas uma chance de progredir e elas progrediriam.

De volta aos Estados Unidos, o sistema japonês foi implementado. Mas pouca coisa mudou nos primeiros meses. Isso porque os funcionários não estavam acostumados às novas regras. Embora as promessas da empresa tivessem inibido os antigos costumes de bebida e sabotagem, eles ainda hesitavam em parar a produção para consertar erros pois não sabiam se isso lhes custaria o emprego.

Foi necessário o esforço de toda a equipe para que as coisas mudassem. Os funcionários se acostumaram à autonomia de parar a produção quando necessário. Eles não eram mais repreendidos por erros, pelo contrário: os supervisores se desculpavam quando viam que as condições não eram as ideais para o melhor desempenho dos operários. Afinal, somente eles poderiam garantir que os carros estivessem nas melhores condições possíveis.

A grande mudança

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Depois de dois anos, a fábrica tornou-se a mais produtiva dentre todas as unidades da GM. Todos, funcionários e diretores, estavam do mesmo lado e queriam ver a empresa dando resultados. Funcionários como Rick Madrid finalmente passaram a ter orgulho do seu trabalho. A motivação e a disposição aumentaram pois os trabalhadores tinham o poder de tomar mais decisões e sentiam-se parte da organização. Eles passaram a se dedicar uns aos outros.

Para se ter uma ideia, professores de administração de Harvard visitaram a fábrica e constataram um aumento de produtividade. Os antigos funcionários, que antes passavam 45 segundo por minuto trabalhando, agora cumpriam em média 57 segundos. Incrível, não?

Exemplo

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A história da GM e da Toyota é um exemplo de como a liderança e a gestão de pessoas é fundamental para garantir uma empresa produtiva e onde todos se sintam motivados e incentivados a dar o seu melhor.

A melhor parte dessa história é que uma mudança como essa pode ser replicada. Basta que sejam aplicados o método e o treinamento corretos e que funcionários e diretores estejam comprometidos uns com os outros.

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